Me allekirjoittaneet esitämme, että Keski-Suomen hyvinvointialueen (6- tai jopa 7-portainen)
johtamisrakenne uudistetaan ja siirrytään mahdollisimman matalaan ja yksinkertaiseen
organisaatiorakenteeseen, jossa johtamisvaltuudet ja -vastuut ovat kaikkien helposti hahmotettavissa,
lähijohtamista vahvistetaan ja päätöksentekoprosesseja tuodaan lähemmäs palvelutuotannon rajapintaa.
Samalla on hyvä tarkastella tiedolla johtamista, poliittisen päätöksenteon aikatauluja ja vaikutusta
operatiivisen toiminnan sujuvuuteen. Lukuisista (5!) YT-neuvotteluista huolimatta ei ole päästy tuottavuutta
oleellisesti parantaviin muutoksiin ja henkilöstöä / palvelutuotantotoimijoita aidosti osallistaviin
rakenteisiin.
Hyvinvointialueemme organisaatiorakenne on liian hierarkinen. Korkea rakenne on lisäksi varsin lavea ja
tuottaa asiantuntijaorganisaation luonnetta huomioimatta epämääräistä käskytysmentaliteettia osallistavan
ja ketterän johtamisen sijaan. Asioiden valmistelussa siiloutuminen ja avoimuuden puute tuottavat
lyhytnäköisiä ratkaisuja ja lopputulokset voivat aiheuttaa henkilöstön kuormittumista ja turhautumista.
Vanhojen organisaatioiden helmasynnit jatkavat siis soteuudistuksessa elämäänsä. Tällainen päätöksenteko-
ja johtamisrakenne ei ole taloudellisesta näkökulmasta järkevä eikä kestävä.
Näin hierarkisessa (ja edelleen prosessien kehittämisen suhteen liian katkoksellisessa) organisaatiossa
valmistelua ja päätöksiä saattavat ruveta ohjaamaan muun tyyppiset intressit kuin hyvinvointialueelle
määritellyt arvot ja strategiset tavoitteet. Tai ainakin ne näyttävät helposti unohtuvan, kun katse on lyhyen
aikavälin euroissa.
Henkilöstöjohtamisen tulisi perustua koko henkilöstön aitoon arvostukseen ja ymmärrykseen siitä, ettäepävarmuutta tuottava johtaminen ja kategorinen päätöksenteko on merkittävä riski osaavan henkilöstön
sitoutumisen ja hyvinvointialueen menestymisen mahdollisuuksille. Useat välikatot ja liian jäykät linjaukset
estävät aidon vuoropuhelun ja tiedon joustavan liikkumisen. Henkilöstölle ei synny todellisen osallisuuden
kokemusta. Hierarkisten käytäntöjen sijaan on siirryttävä verkostomaisempaan johtamistapaan.
Organisaatiorakenteen madaltamisen myötä tulee lähiesihenkilötyötä ja johtamisen osaamista yksiköissä
edelleen vahvistaa ja keskittyä ydin- ja tukiprosessien virtaviivaistamiseen jatkuvan kehittämisen ajatuksella kokonaisvaltaisen laadunhallinnan periaatteiden mukaisesti. Hyvin oleellista on myös palvelualueiden
välinen ja kuntien sekä ostopalveluja tuottavien toimijoiden kanssa tehtävä yhdyspintayhteistyö palvelujen
vaikuttavuuden parantamiseksi. Hallinnossa voitaisiinkin uudistamisen myötä vapautuvia johtamisresursseja
osoittaa näihin tehtäviin.
Anna-Kaarina Autere, vihreiden aluevaltuutettu